strategie

Oder wieso wir am Liebsten über das sprechen, was schnell greifbar ist, statt über das, was wichtig ist.

Die Gesetzmässigkeit zum Bikeshedding wurde bereits vor über 60 Jahren als «Law of Triviality» beschrieben. Die Story dazu geht so: Ein Gremium muss zwei Projekte bewilligen, einen Nuklear-Reaktor und einen Fahrrad-Unterstand – der namensgebende «Bikeshed» – für Mitarbeitende.

Der Nuklear-Reaktor ist in jeder Dimension komplex. So komplex, dass das Projekt ohne grosse Einwände oder Diskussion trotz eines Millionenbudgets schnell durchgewunken wird. Weil sich niemand blamieren oder an dem Projekt die Finger verbrennen will.

Der Fahrrad-Unterstand für CHF 2000.- ist vermeintlich so einfach, dass alle Anwesenden Experten sind. Man diskutiert über die Konstruktion. Man diskutiert über die Abmessungen. Über die Farben, Budget und Features. Und der Göttibueb kann doch übrigens auch schreinern, da könne man noch Kosten sparen. Der Fahrrad-Unterstand beansprucht überproportional viel Aufmerksamkeit und Nerven.

Wir lachen über das fiktive Gremium. Und verfallen doch selber immer wieder in’s Bikeshedden.

Beispielsweise bei der Bewertung von Offerten: Passt der Gesamtaufwand zur geleisteten Arbeit? Was ist der Wert, den das Projekt für den Kunden stiftet? Statt solcher wichtiger und anstrengenden Fragen diskutieren wir viel lieber über die Höhe eines Stundensatzes.

Beim User Experience Design von Apps: Finden sich User intuitiv zurecht? Passt der User Flow zu den Erwartungen der Nutzer:innen und zu den Zielen der Organisation? Statt dieser Fragen wird häufig bewertet, ob das Interface gut aussieht und «gefällt».

Was tun? Wenn Du merkst, dass sich die Diskussion um den Bikeshed dreht, ist es Zeit, einen Schritt zurück zu machen. Und die Anstrengung auf dich zu nehmen, die Diskussion auf die wichtigeren Themen zu lenken.

Zwei Arten, um eine Organisation aufzubauen.

Exploit
Exploit bedeutet die «Ausbeute» einer Idee. Man möchte Effizienz, Fehlerreduktion, mehr Output mit weniger Input erreichen. Beispiel: Fahrplan-Optimierung bei der SBB. Ein Job für Exakte und Pflichtbewusste.

Explore
Explore bedeutet die «Entdeckung» einer Idee. Sie ist verbunden mit vielen Unsicherheiten: Gibt es eine zahlende Kundschaft? Wie gross ist der Markt? Beispiel: Ein Startup will Bauernhöfe und Endkonsumenten verbinden. Risiken gehören hier zum Tagesgeschäft. Ein Job für Chaoten und Neugierige.

Geht beides in einem?
Eine Exploit-Organisation kann nicht ohne Weiteres Explore betreiben. Und umgekehrt genau so.

Den beiden Organisationsarten liegen verschiedene Fehlerkulturen zugrunde: Eine Zugführerin bei der SBB soll weniger experimentierfreudig sein als eine Designerin im Startup. Im Explore müssen wir mutig sein und Fehler machen dürfen, schlicht weil die Explore-Organisation sonst nicht ans Ziel kommt.

Man kann Explore- und Exploit-Fähigkeiten auch in einer Organisation kombinieren, allerdings nicht ohne Kompromisse. Bei einzelnen Teams und Projekten sollte allen Beteiligten klar sein, ob man eher im Explore- oder Exploit-Bereich unterwegs ist. Ansonsten ist Frust vorprogrammiert.

Und was sollt ihr jetzt damit?
Überlegt euch, ob euer Geschäftsmodell eher Explore oder Exploit ist. Ob eure Rolle, eure Anreize und besonders eure Fehlerkultur dazu passen. Und am Wichtigsten: Ob euer Selbstverständnis dazu passt. Wenn diese Dinge nicht in die gleiche Richtung zeigen, wisst ihr, was ihr ändern müsst.

Ihr habt gerade einen fantastischen Pitch gehalten. Eure Research ist fundiert, die Herausforderung glasklar formuliert, die strategischen Optionen sind definiert, priorisiert, selektiert, der Antrag ist überzeugend und ihr seid selbstbewusst aufgetreten.

☝️ Dann die erste kritische Frage: «Woher wisst ihr, dass das Budget ausreicht?» Und euer Hochmut bricht zusammen. Weil ihr etwas zu selbstbewusst aufgetreten seid und behauptet habt, etwas zu wissen, was nur geraten war.

🫣 Das muss nicht sein. Wir können nicht immer alles 100% wissen. Gerade im Innovationsbereich. Aber niemand wird gerne verarscht.

Der Trick ist einfach, dass man offen kommuniziert, was man nicht weiss und wo das fundierte Wissen endet. Das schafft Glaubwürdigkeit für die Dinge, die man weiss.

Bei diesem Beispiel-Slide aus einem Pitch-Deck zu einer aktuellen Strategie sind die genauen Kosten für die strategischen Optionen eine Schätzung, ein „Best Guess“. Schlicht, weil es so ausreicht, um über die grundsätzlichen Handlungsfelder zu entscheiden. Und der Aufwand für‘s durchrechnen der Optionen, die abgeschossen werden, Zeitverschwendung ist.

👌 Wenn ihr obendrein noch eine Antwort darauf habt, wann ihr wo im Prozess noch mehr Sicherheit zu der Frage gewinnen könnt, habt ihr alles richtig gemacht.

😌 Deshalb, macht euch das Leben einfacher. Zeigt auf was ihr wisst und was ihr nicht wisst. Happy Pitching.

Wie macht ihr das selbst? Wo und wie zeigt ihr die Unsicherheiten im Vorhaben? Oder vermeidet ihr das bewusst?